運作不是問政府,要讓大眾認同

來源:投稿網 時間:2024-01-13 10:00:08

1906年，本田宗一郎出生在日本靜岡縣的光明村。一九四八年成立了本田技研工業，憑借著強大的經營手段和對事業的高度熱忱，本田宗一郎把本田技研推向了世界，“本田”成為世界知名品牌。在日本乃至全世界，作為“本田主義”創始人的本田宗一郎和松下幸之助并稱為神奇企業家。一九七三年，本田退休，當時是該公司的副總裁。本田圭佑辭去主席職務，擔任公司董事會最高顧問。在1989年，本田宗一郎因為出色的創新表現，在汽車名人堂(AutomotiveHallofFame)中脫穎而出，成為第一個進入這一殿堂的日本人。

綜觀本田宗一郎的經營理念，其技術創新和經營理念始終遵循一定的原則和規則，并滲透于企業的每一個員工和每一個角落，成為眾所周知的本田管理模式。本文以本田宗一郎所著《論語》為基礎，從人才培養、顧客滿意、技術創新、社會責任四個方面論述了他的企業哲學實踐。

一、人才培養。

1.每個人的想法都是完全不同的，正因為有不同，才有結合的價值。

本田善于與那些性格迥異的人合作，并將其作為他的職業信仰。我覺得，同一種人很好，也很容易交往，但公司的運作必須有各種各樣的人才。這一原則也是他在管理本田技研過程中與副總裁藤川武夫合作的一種體現。本田圭太郎與本田圭佑有著完全不同的性格，他們之間的分工非常明確，本田負責技術和產品，而銷售和運營則完全由藤田負責。本田宗一郎于1949年在東京首次見面，當時本田宗一郎現年42歲，藤川武夫38歲。那時本田技研的資金是一百萬日元。它的暢銷產品只有兩輪摩托車。此后公司的事業不斷蓬勃發展，一躍成為世界著名汽車品牌。關于企業人才系統的問題，本田認為，公司的運作并不需要和自己完全一樣的人。公司要獲得更高的遠景，需要具有不同性格和思維的人才。本田圭佑和藤田的默契合作是本田公司遵循這一理念的典范。本田圭佑以科技為主導，而公司的財務、銷售等技術部門則完全由藤川武夫決定。

2.我和藤武夫這樣擁有巨大權力的人一起出席董事會，這會讓公司崩潰。一九六四年，公司專務的藤澤武夫向本田宗一郎提議擔任公司副總裁，并獲批準后，二人開始物色專務接班人。那一年，本田的全體董事將當時公司總部八重洲集合起來，成立了“董事辦公室”，所有的董事都在同一個辦公室。在這一倡議中，確定了由公司二雄(本田宗一郎和藤川武夫)領導下的集團理念轉變。此后，藤川武夫不再在公司露面，本田宗一郎也逐漸集中精力從事技術研究，不再出現在公司總部。“自從一開始，我就不想參加董事會，只是讓我出席也不去。如果每個人都來了，那就按照我的想法去做，這是我不想看到的，因為那是專制統治的開始。企業的復興和企業的成長和發展完全不同。創業者并不一定要把企業未來發展的企劃納入企業的行列。

3.下屆總統應從毫無怨言的人中選出。很多人都是本田大學畢業生。本田圭佑常對他們說：“你們可能在學校學習機械，或許是設計，或許是一名優秀的專家，但大學四年只是一般基礎課程，這里有各種各樣的假期，比如停學、缺勤等等，把它和一天七小時的工作相比較，即在工廠里工作三個月的時間。盡管上過學的人比沒上過學的人上手時間要早些，但生活是一場馬拉松賽，單抱那種優越感的想法是錯誤的。”在談到公司總裁的物色時，本田認為應該選擇不抱怨的人。與此同時，要確保權力真正地交給能干的人，在企業擔任領導的親屬也不能進入公司工作，包括本田宗一郎和藤川武夫。無論是本田宗一郎還是藤川武夫，盡管他們都是公司的主要股東，但卻沒有一人讓他們的孩子在公司里工作。“不要問他是誰，他是誰，他是誰，只要是真有才干的人，才能做我們的總統。”

4.你們不是為公司犧牲，而是為自己的生活而犧牲。一堂新員工的培訓課上，本田宗一郎說：“我常說，你們不能為公司工作。或許你出于為公司而努力的決心，的確令人贊嘆。但自己來上班是個絕對條件，每個人都在拼命工作的同時，公司也不斷向上、良性發展。不過，如果公司只是發展得很好，而犧牲了自己，這就象軍隊過去的做法，我是絕對不贊成的。二代總裁河島偏好對此有自己的理解：公司前總裁及高級顧問本田宗一郎一直向公司新人強調，「已入職，一定要努力工作」。這就是說，為自己工作，不能因為這份工作是為了自己而羞愧，而是要培養自己，這樣公司才能更好地發展。但這并不意味著只為自己而存在，也為自己的同事和周圍的人都能做些事情，這一點很重要。

二是客戶滿意。

1.本田的成長和壯大，不是靠我們自身的實力，而是依靠客戶，使我們不斷前進。本田圭佑表示，不是我們的生產者或經銷商，而是最了解產品價值并最終有資格來評判它。在日常生活中使用及購買我們產品的消費者。一種消費者在購買一種產品后感到滿足的喜悅，是產品價值的榮譽冠冕。本人深信，我們公司產品的價值，不僅體現在消費者對我們產品的宣傳與宣傳上，更能使消費者在購買我們產品時心滿意足。

2.依靠國家支持完成一項事業的成功先例是沒有的。在這個句子中，包含了一種提供給大眾、廉價和實用的產品，從而對社會做出貢獻的信念。若不能做到這一點，自然會被淘汰。正是因為本田宗一郎堅持這樣的經營方針，他對最初的通產省把客車生產分成三類的計劃表示了明確的反對。由于通產省認為日本汽車無法與美國相提并論，因此在1961年，日本貿易自由化，因此在日本實行了立法，以使具體商業復興法律成為法律，把日本汽車集中為三種類型，即大批量組、特殊組和小型組，同時不承認那些不生產四輪車但希望新加入的本田公司。對于這一點，本田宗一郎表示：“我們清楚地宣布，我們有我們自己獨立運作的道路。政府要我們合并，但我們不想這樣做。身為董事長的董事長，公司職員和股東都有權利和義務讓他們快樂起來。「運作不是問政府，而是要讓大眾認同，這是基本的常識。」一九六三年，《特定企業振興法》的法案終于被正式廢止，本田實現了進軍四輪汽車市場的愿望。