前言：

品牌架構體系規劃是戰略性品牌管理的重要內容，品牌架構的建立反映了品牌與溝通組織的整體關系，包含了不同部門，事業單位，策略聯盟，及產品，服務與品牌的關聯，目的在于使品牌價值最大化。潤迅通信集團公司作為在中國市場上的新銳電信企業，其品牌管理在中國獨樹一幟。潤迅從1999年至2000年花費一年時間與國際性品牌顧問公司美國的EnterpriseIG機構合作，一起規劃了潤迅品牌的架構體系，其規劃案例對于中國一些大型的多品牌的集團進行戰略性品牌體系規劃與管理，有著一定的參考價值與借鑒意義。

當幾年前潤迅做單一的傳呼時，一提起潤迅，大家都清楚潤迅的品牌定位。隨著潤迅集團業務的重組與轉型，潤迅從單一傳呼業務轉向多元化的業務，相應的品牌結構，也轉向多元而復雜，管理層意識到潤迅的品牌體系結構要作事先的規劃，否則會引起管理混亂與資源的浪費。而當時的潤迅要進行品牌架構規劃的主要動因與背景是：

· 組織復雜度增加

當時潤迅正在進行機構重組，將集團變成一個控股公司，將相應的事業拆分重組成7個利潤中心即專業公司如電話服務中心，網絡通信，潤迅概念等。那么在品牌方面，“潤迅這樣的公司，到底我們是走向七個品牌，還是應該分享一個大品牌（one brand）?”

· 分權

當時7家專業公司紛紛要求分權建立自己的獨立品牌，如定位于電子商貿的“新潤迅“，定位于分銷與連鎖銷售的”潤迅概念“，因為專業公司認為潤迅品牌過多的給消費者印象是做傳呼的，對于他們推廣新業務不利。在資源有限的情況下，建立多個品牌是否正確？潤迅母品牌的價值何在？

· 市場混淆

由于潤迅品牌體系當時還沒有做完整的規劃，已經在小范圍內造成市場上一定程度的混亂，當時的表現是：當潤迅從事店面、上網卡、集群等多元業務后，潤迅下屬各事業單位都積極建立自己產品形象，一時間新潤迅的螞蟻形象，上網卡的貓形象、自由通（綜合性的郵件服務）的八爪魚形象等紛紛出籠，令人眼花繚亂，而且沒有任何章法可循。

當時潤迅內部主要有兩種主要的不同的意見，一是為適應多元化業務的發展需要，各事業部都可建立自己的獨特的個性化的品牌，另一種看法認為現在形象太混亂，全部采用母品牌潤迅即可。

要回答此問題，潤迅覺得需要借助“外腦”，而當時國內專注于品牌體系規劃此類戰略性品牌管理顧問公司還沒有，而美國EnterpriseIG Brand&Ibdentity Consultants(品牌識別顧問)公司香港機構有著解決復雜品牌架構問題的經驗，從背景上看她與著名的奧美廣告公司同為世界最大的傳播機構WPP集團成員，象American Express， IBM china， HongKong post等著名公司都接受過EnterpriseIG的品牌顧問及咨詢。于是潤迅決定聘請跨國性品牌管理顧問公司EnterpriseIG做品牌戰略咨詢。

在了解品牌架構的定義前先要了解品牌，品牌是什么，品牌不只是一個標志或商標，品牌不只是產品的“包裝”，品牌是顧客對產品的體驗的感受，此外品牌必須外表與行為一致。一個成功的品牌定位必須是：來自于公司過去的、現有的與可達成的能力是可信的；對所有的傳播對象而言相關的；在該產業里是獨特的；對內部成員而言具鼓舞效應的，而且無論是長期或短期品牌定位是穩健的。

品牌架構（Brand Architecture Structures）是通過對組織，產品，服務等諸多方面品牌化的整合在不同的市場傳遞清晰的品牌信息。品牌架構的價值在于讓品牌發揮最大影響力、降低資源浪費，達成有效的管理預期，并且管理上的促進決策。它是一個戰略層面的問題，涉及到公司的經營戰略。

大型集團公司采用的品牌架構的主要類型有：單一品牌架構 (one brand)如寶馬汽車；背書式品牌架構 (endorsed brands)，如雀巢咖啡下面諸多以Nestle為背書的諸多食品品牌；多品牌架構 (separate brands)，最典型莫過于P&G公司的品牌策略；復合式品牌架構，即綜合上述兩種品牌架構的組合。而集團公司品牌層面上又主要有3個不同的層次：母品牌，事業品牌（產品大類品牌），產品（服務）品牌，再加上集團機構的品牌并購，共同投資，策略聯盟等資本運作因素，品牌架構變得復雜化。

規劃品牌架構體系的意義在于：它可以理清組織與品牌的關系；加速同一策略的溝通，以發揮綜合效力，降低資源浪費，并能加強管理預期，促進決策等，并使每一個品牌都具有明確的角色，從而產生整合的力量。而潤迅設立專門的戰略性的品牌管理部門及聘請國際性品牌顧問公司共同進行品牌架構規劃目標就是為了潤迅通信集團旗下公司規劃清晰的品牌與識別架構，并為未來集團發展新公司時，品牌與識別的運用有一策略性的規范可循。

調查：在整個潤迅品牌規劃過程中，首先進行了一系列的品牌主題調查，調查顯示了潤迅傳呼的形象仍然根深蒂固外，潤迅在目標消費者心中的印象是混淆的、不統一的，業務轉型期間的品牌定位如果不能統一集中在一個統一的清晰的認識上，轉型期越長，公司整體業務發展戰略定位不確定，或者模糊不清，潤迅積累的品牌資產就會被稀釋，以往建立起來的品牌形象因為沒有新的業務支持而出現老化。

訪談：IG公司臺灣籍的資深咨詢顧問Roger.xie先生在2個月時間內對潤迅集團主要高層領導、各專業公司的CEO及各項事業的負責人，集團品牌管理人員等十多人進行過深入的一對一訪談(interview)，詳細了解他們對潤迅品牌架構的看法。

視覺審查：IG公司專業的咨詢人員也走訪了潤迅的市場終端及消費者，并在我們提供的材料和協助下，對潤迅旗下的所有品牌的對外廣告項目，當中包括報紙，戶外，電視，雜志廣告，終端宣傳品等進行了全面的視覺審查。

在上述一系列調查基礎上，品牌顧問公司與潤迅品牌管理人員一起進行了一系列專業分析。品牌規劃分析工作不是以潤迅現有事業、產品為出發點，而最先要根據潤迅現有顧客的需求為出發點來分析規劃（這是做品牌咨詢的正確觀念與方法）。首先我們分析了潤迅各產業的顧客對象， 通過對上述主要事業體目標客戶分析，然后運用了一系列專業分析工具：潤迅各事業體的組合分析，包括市場成長率與成長率的組合分析；各項事業體的高成長與穩定成長分析，獲利分析；客戶類型（個人型消費者及組織型消費者）以及各事業體與消費者的關系（關系高低程度，距離遠近程度）等一系列專業工具分析。審核品牌結構，同樣是介入與反映經營策略的過程，經營策略是品牌策略的總指揮，如果沒有對通信行業及通信經營趨勢等有深刻而富戰略性的創見，僅僅有一些所謂品牌的專業知識，是難以規劃出適合企業發展的品牌架構的。

在上述一系列調查，訪談，分析等一系列品牌探索（Brand Discovery）基礎上，咨詢公司初步建議潤迅采用“統合式品牌 ┼ 背書式品牌”的復合品牌結構，并與管理層與品牌管理部人員多次研討，不斷完善，初步確定了潤迅品牌的架構體系。

在整個品牌架構規范上，潤迅采用 統一式品牌 + 背書式品牌 的架構，這是潤迅品牌規劃的戰略性綱要。所謂 潤迅統合式品牌 即直接采用潤迅集團企業品牌潤迅通信的品牌策略，而潤迅背書式品牌指事業品牌有獨立的識別體系及形象，但在識別上必須加上“潤迅通信成員機構”字樣。規劃結論認為建立及鞏固潤迅母品牌，建立統一的形象非常重要，并將有利于新事業體的發展，所以為適應未來中國電信產業發展趨勢，強化潤迅整體集團競爭優勢，反映潤迅通信集團 “提供優質通信服務，改善國民生活素質 “使命，潤迅主要使用單一統合式品牌策略，而所有旗下公司只要合乎集團使命與定位，除分銷體系外，皆必須與集團共同以“潤迅“為品牌，分銷事業體系因應產業特性與競爭沖突，采取背書式品牌。

根據品牌規劃的結論，還對潤迅品牌的家族結構(Brand House)進行了劃分即：最高層次為集團企業品牌潤迅通信，代表著企業的整體形象與識別，它是唯一的、恒定的。潤迅通信意味著企業、組織與人，為集團控股公司體系內所有的產品與服務提供信譽、價值與實力保證； 第二層次為事業品牌（子品牌），事業品牌是基于不同的業務專業線而建立的品牌，它是多元的，可變的，隨著公司業務線的變化而調整，其中又包括背書式子品牌如潤迅概念和統合式子品牌（如潤迅網絡通信）； 第三層次為產品（服務）品牌這一層次的品牌數量多，并且不斷更新，用于具體的服務產品，面對競爭及促銷的需要。潤迅自由通、潤迅多Q上網卡等。規劃還規定了未來新事業適用的品牌架構規范，以適應新的業務發展需要即新事業除了未符合集團使命與定位具備與集團旗下既有服務與產品、顧客群相沖突應使用其它品牌外，其余應根據上項品牌規范使用單一統合式品牌。

而在一些品牌具體名稱與溝通上，規劃報告也規定了一些原則如集團須以“潤迅通信集團”為對外溝通名稱，強化綜合性通信服務集團之品牌印象，所有事業體溝通名稱須完整加上類別名，如:潤迅網絡通信、潤迅電話呼叫中心等。

很多國內公司做品牌戰略性咨詢，得出一個品牌結論，讓公司形成文字下發一個文件萬事大吉了，品牌問題就解決了。其實有了品牌體系規劃的結論，還要將品牌規劃的結論與策略通過視覺形象規范的表現出來，否則根本無法執行與推廣。又考慮到潤迅以前菜單式的CI手冊已不能適應潤迅現有業務發展的需要，于是潤迅進一步與IG品牌顧問公司合作，建立了有系統的視覺規范，使潤迅面對各種合作伙伴，都能呈現一致的品牌形象，并能應用簡單有效的視覺規范區分母品牌與子品牌的視覺關系。

顧問公司的設計方法是首先將集團母品牌的格式固定，然后規劃子品牌的格式，這樣母品牌與子品牌的關系就用視覺化的表現出來。新的品牌視覺形象手冊還利用潤迅獨特的品牌資產：潤迅藍，標志中的齒輪特征元素及”motion（動）”所代表的動感的涵義，分別規劃了母品牌，子品牌，乃至產品服務品牌的表現格式：藍色基調，動感背景，獨有條狀的動感架構，構成了潤迅獨有的創造性的識別系統，并把跟進潮流時代變化的應用項目如powerpoint 背景，互聯網頁面等也重新規劃。整個視覺手冊完全跳出了國內CI手冊設計中先確定一個LOGO，然后菜單式的應用到行政用品，廣告項目等框框，而代之于反映品牌策略的整合規劃的設計。 包括品牌與公司名稱的視覺關系，潤迅品牌與合作品牌同時出現的視覺關系，并將針對商業機構的企業形象廣告畫面的圖象元素（主要采用藍天與行政人員的動感設計）和針對消費者大眾的產品促銷廣告畫面的圖象元素（藍天與市民大眾的動感設計）相區分，而具體的服務產品推廣則采用藍調加動感圖片，或藍調加抽象動感背景設計。

潤迅專門設立了品牌管理機構及人員進行戰略性品牌管理，部門不再設置于市場或業務部門，使之有跨產品和跨市場的特征，并將戰略性品牌管理部門的職責定為主要是解決企業品牌體系的規劃、品牌視覺形象的關聯、新品牌推出的原則等戰略性問題。還利用了先進的互聯網手段，在內部網主頁設立了“品牌視覺”欄目，所有關于視覺手冊的內容都可以直接下載使用，或是在網上直接拷貝磁盤給相關廣告公司，完全代替了傳統的大量印刷手冊，對比例量尺寸的做法。盡管如此，規劃管理機制的執行要監督、控管，監督、控管，再監督、再控管。這家國際性的品牌顧問公司的顧問說，他們所有品牌提案的最后的結尾都是對客戶說： “我們最大的隱憂是管理，管理，還是管理”。的確，好的規劃最終要通過管理來實現。為引至分支機構管理層的重視，品牌顧問公司專門召開了幾次品牌識別小組會（Brand Workshop），召集中層以上管理者，介紹與探討品牌識別的重要性，品牌體系規劃的架構與功能，以及各級員工在品牌管理中擔當的角色等，統一了大家的思想。

然而潤迅品牌體系的規劃是靈活的原則而不是死板的規定，是方法而不是最終的結論，各業務單位在具體推廣時，根據業務需要可以建立個性化的產品品牌形象，特別是像潤迅這樣的服務導向的企業，有一些服務是需要有具體形象來表現的，這也是電訊業通行的做法。但品牌規劃保證了這些個性化廣告表現呈現一致的潤迅母品牌形象。 在具體管理上把握集團標志及規劃是不可商討不許修改的，分支機構的產品服務品牌的建立是可以商討的，有一定的自主權，而涉及到分支機構的廣告促銷活動，在遵守集團CI的前提下，有完全的自主權。

結語：

潤迅品牌形象的成功，是與一系列國際與國內頂尖品牌顧問公司合作分不開的，包括：潤迅曾與中國最權威的品牌專家盧泰宏教授一起規劃潤迅的品牌核心識別，品牌個性等；潤迅與全球最大的品牌顧問公司Landor（朗濤）規劃新潤迅品牌。繼1998年香港知名的設計師李永銓規劃設計潤迅CI體系后，潤迅集團企業公關部與美國品牌顧問公司EnterpriseIG合作一年多，重新規劃與設計潤迅品牌體系及視覺形象。現在，有關潤迅品牌的基礎性，戰略性工作已基本完成，包括：制定了品牌管理的戰略性文件、規定品牌管理與識別運用的一致性策略方面的最高原則，即《潤迅品牌管理手冊》，即建立了母品牌的核心價值及定位，并使之適應公司發展的定位。潤迅規劃了品牌架構與溝通組織的整體關系，并規劃了整個品牌系統，使公司每一個品牌都有明確的角色。此外，在視覺方面，修訂了原來《潤迅企業形象系統手冊品牌》的視覺體系，規劃了統一的廣告表現風格，形成了新的《潤迅品牌視覺形象手冊》 。在品牌管理制度建設方面，潤迅前瞻性的規劃了以無形資產管理為核心的制度，將過去對分支機構的管理手段以行政管理為主改變為契約管理為主，即分支機構使用集團品牌的實行品牌授權并收取品牌使用費，通過合同規定所有者（潤迅集團）與使用者（各種形式的下屬公司）的權利，義務與責任。

相信潤迅品牌在科學的管理下，將從曾經矚目的昨天走向更加輝煌的明天。